Cultura Empresarial 2012: 2012

miércoles, 6 de junio de 2012

CULTURA EMPRESARIAL

INDICE

INTRODUCCIÓN

2.3 CULTURA CORPORATIVA

3.3 TIPO DE CAMBIO PLANEADO

3.3.1 CAMBIO DE LA ESTRUCTRA

3.3.2 CAMBIO DE LA TECNOLOGIA

3.3.3 CAMBIO DE LAS PERSONAS

3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD

3.5.1 CREATIVIDAD INDIVIDUAL

3.5.2 CREATIVIDAD E INNOVACION EN LA ORGANIZACIÓN

3.5.3 TIPOS DE PLANEACIÓN

4.2 MISION

4.2.1 CONCEPTO.

4.2.2 RESPONSABLES DE FORMULACION.

4.2.3 COMO SE CONSTRUYE LA MISIÓN.

4.2.4 APLICACIONES DE LA MISION.

4.3 VISION

4.3.1 CONCEPTO.

4.3.2 QUIEN LA CONSTRUYE.

4.3.3 COMO SE CONSTRUYE LA VISIÓN.

4.3.4 CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN.

4.3.5 LA UTILIDAD DE LA VISIÓN.

4.4 VALORES

5.2 DERECHOS DEL AUTOR DE INFORMACIÓN DIGITAL

5.4 PRIVACIDAD Y PROTECCION DE DATOS PERSONALES

5.5 PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR

6.1 CONSEJOS Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

6.1.1 EJERCICIO: CALIDAD DE UN PRODUCTO

6.2 AUDITORIA INFORMÁTICA

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCCIÓN

El concepto de cultura es manejado cada vez con más frecuencia y, de algún modo, parece un concepto bastante intuitivo, pero, sin embargo, es difícil de definir y comprender en toda su extensión y, al mismo tiempo, es un concepto clave en los procesos de innovación dentro de una organización y en la gestión del cambio.

La cultura recoge elementos tan cotidianos como la forma en que se toman las decisiones, el flujo de la comunicación, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definición de las normas y la flexibilidad en su aplicación, las relaciones entre directores y colaboradores, la predisposición a asumir riesgos y aceptar errores, la iniciativa e innovación demostradas, etcétera. Es decir, la cultura es lo que se "respira" en una organización, lo que transmiten los comportamientos de las personas que integran la empresa.

Algunos ejemplos de culturas pueden ser:

Con orientación al cliente frente a la orientación al producto.

· Abierta y cooperativa frente a la cultura de no compartir información.

· Delegación frente a concentración de poder.

· Flexible en normas frente a implacable en ellas.

· Personal frente a burocrática.

· Innovadora frente a "estática".

· Personal comprometido frente ha no comprometido.

Pero más allá de la definición de cultura y de los elementos que la componen, lo realmente clave es entender su importancia y su impacto en la cuenta de resultados de la empresa básicamente a través de dos aspectos básicos en la organización:

Procesos de cambio, cada vez más frecuentes en el entorno actual ya que la cultura es un elemento clave para la gestión del cambio organizacional.

La competitividad relacionada con las personas de la organización ya que inherentemente hay modelos culturales que hacen que las organizaciones sean más competitivas que otros.

De esta manera, queda claro que conocer la naturaleza de la propia cultura, los comportamientos y valores por los que se rigen las personas que constituyen la empresa, así como los mecanismos que ponen en marcha esa peculiar manera de ser de una compañía, se plantea como una cuestión necesaria para promover cualquier proceso de cambio e innovación en la empresa.

Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las empresas, lleva a la necesidad de que éstas pongan en marcha cambios estructurales que permitan una respuesta adecuada a las exigencias del entorno, los cuales cada vez con más insistencia, se enuncian en términos de Cambio Cultural, es decir, el necesario cambio de comportamiento de todas las personas de la empresa en relación con el mercado.

2.3 CULTURA CORPORATIVA

Cultura, definición

"La Cultura es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias, modelos y patrones existentes en una sociedad o comunidad a través de los cuales esta llega a regular formal e informalmente el comportamiento de los individuos que la conforman. Esto incluye prácticas, códigos, normas, reglas, su vestimenta, su tendencia religiosa, sus rituales, su música, sus bailes, sus juegos, sus normas de comportamiento, las historias, leyendas, mitos y anécdotas vivas de generación en generación, así como los acontecimientos más importantes, y como lo mencionamos: sus sistemas de creencias. Esto podemos extrapolarlo a las organizaciones, siendo aplicable desde la pequeña empresa informal, hasta la gran organización formal. Complementariamente la cultura es toda la información y habilidades que posee el ser humano y que en el gran conjunto incide en su comportamiento, que lo podemos definir como la manera de proceder que tienen los individuos en relación con su entorno y estímulos".

Cultura Corporativa

La cultura corporativa o también denominada cultura organizacional, es el conjunto de valores. Costumbres, hábitos y creencias existentes en una organización.

La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización, y que las distingue unas de otras. Es la manera que cada organización tiene de hacer las cosas como resultante de la interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se mezclan aquellos de naturaleza intangible y de difícil observación, con otros que se expresan de una manera más explícita en forma de documentos internos de la organización y en los comportamientos observables:

· Los valores y las creencias

· Las normas de comportamiento

· Las políticas escritas de la organización

· La motivación vertical

· Los sistemas y procesos formales e informales

· Las redes internas existentes en la organización

"Identificamos culturas orientadas a los poderes, a la Funciones, a las Tareas y a las personas. Podemos afirmar que hay "cultura fuertes" y "culturas débiles"; así también "culturas actuales" y "culturas ideales" por las que tenemos que trabajar para irlas fortaleciendo. Este conjunto de factores no son necesariamente positivos, algunos de los componentes pueden ser negativos y requerirán de un plan de acción para reorientarla. Las culturas se pueden mantener muy puras desde su origen pero en la medida de que estas se prolongan en el tiempo, están propensas a la aculturación y transculturación. Tener una culturacorporativa identificada, permite a todos los miembros de la organización, fomentar y forjar una cultura dominante que incorpore valor a lo que cada uno de ellos hace".

Clasificaciones de Jeffrey Sonnenfeld:

Cultura Académica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La organización les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejemplo: Universidades, Hospitales, Corporaciones Grandes.

Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejemplo: Las agencias de publicidad.

Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigüedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: Dependencias de Gobierno, Fuerzas Armadas.

Cultura de las Fortalezas: Su preocupación es la supervivencia para la seguridad en su puesto de trabajo. Ejemplos: Compañías Explotadoras de Gas, Grandes Minoristas.

Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es débil cuando es fácil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y negativamente).

Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es débil cuando es fácil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es difícil de ser cambiada porque las normas, hábitos y valores están muy consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misión de la organización.Está clasificación no lo hemos tomado en cuenta para efectos de esta exposición.

Descargar Practica: Cultura corporativa
Descargar Practica: Formas de evaluar la cultura organizacional

3.3 TIPO DE CAMBIO PLANEADO

Introducción

“Diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de pérdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría.

Formas de abordar un cambio planeado.

Mediante el Poder

Son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejercer una relevante influencia en la organización.

Mediante la Razón

Los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la información recibida.

Mediante la Reducación

Este enfoque basa su confianza en la reducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en el desarrollo organizacional.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

· Diagnóstico de la situación.

· Determinación de la situación deseada.

· Determinación de los cauces de acción a seguir.

· Ejecución de las acciones.

· Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la Situación:

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Practica: En lista 10 actividades que encaminan la situación actual de tu empresa.

Determinación de la situación deseada:

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir:

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

Desarrollo de Objetivos: Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

Elaboración de Estrategias: Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

Elección de los Medios Concretos de Acción.

· Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.

· Establecimiento de un plan de acción.

· Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las Acciones:

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

El Clima Óptimo para el Cambio, Sus elementos:

· Sentido de identificación e influencia en la organización.

· Apertura a la actitud creativa.

· Deseo de cambio.

· Reconocimiento.

· Trabajo en equipo.

· Visión común.

Referencia:
Libro Recomendado sobre el Cambio en las Empresas.

Resistencia al cambio de las empresas

Autor: Olga Patricia Lozano, Gestión del Cambio 10-2001

Sobre el libro

Podemos observar que lo que más influye en los empleados, para que se resistan al cambio dentro de una empresa, se debe al poco conocimiento que ellos tienen frente a lo que implica el ‘cambio’. Todo esto se produce a la falta de comunicación sincera entre la gerencia y los empleados.

Sentido de Identificación e influencia en la organización:

Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se siente cómodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.

Apertura a la actitud creativa:

Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organización el mensaje de interés por la innovación y la creatividad. En su defecto, cuando menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte del desempeño, son propicias para la aceptación cambios culturales en la organización.

Deseo de cambio:

Un razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implícita el deseo de cambio. No es en una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración.

Reconocimiento:

Aún y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformación, ya que la situación a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.

Trabajo en equipo:

Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo. Situación ideal es la presencia de labores a nivel de comités o similares en las esferas directivas.

Visión común:

La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos.

3.3.1 Cambio de la estructura

Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, grado de descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales similares.

La estructura de una organización se define en términos de su grado de complejidad, formalización y centralización.

Robbins define a la estructura de una organización como “la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.

El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de menor proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo.

3.3.2 Cambio de la tecnología.

La estructura de una organización está definida por la forma en que las tareas están formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Esto incluye las responsabilidades de cada departamento.

Ejemplo: Cambio de la tecnología.

Removerse capas verticales, ampliar los tramos de control. Disminución de la burocracia. Nuevos procedimientos o reglas. Aumentar la descentralización. Los puestos enriquecerse o hacer más flexible. Modificar sistemas de compensaciones, etc.

Involucran la introducción de equipos, herramientas, métodos, automatización y computadoras.

Cambio tecnológico que pretende remplazar a las personas por maquinas, comenzando con la revolución industrial. Lo más significativo ha sido la computación.

3.3.3 Cambio de las personas.

Buscar formas en que las personas y grupos puedan trabajar más eficazmente. Esto puede involucrar cambiar actitudes, conductas, etc.

Ejemplo Cambio Planeado

El contexto actual de cambio en México

Algunas fuerzas que desencadenadoras del cambio:

Económicas

· Globalización de la economía.

· Apertura comercial, competencia internacional.

· Menor injerencia del gobierno en la economía (privatización).

· Deuda interna y externa.

Políticas

· Búsqueda de la democracia.

· Mayor participación ciudadana.

· Desreglamentación.

· Nuevas políticas fiscales.

· Apoyos del gobierno para incrementar la productividad/calidad.

· Mayor interés por el medio ambiente.

Sociales

· Cambios en los hábitos de consumo de la población.

· Demandas de mejores condiciones de bienestar y mejor calidad de vida en el trabajo.

· Mayor sofisticación de la clientela, sobre todo en el sector servicios.

· Mayor presencia de la mujer en la producción y en los servicios.

· Creciente orientación hacia el cliente.

Tecnológicas

· Incremento de los sistemas computarizados, tanto en el medio laboral como en el doméstico.

· Nuevos avances en electrónica, ingeniería genética, semiconductores, etc.

· Robótica en los sectores manufactureros y de servicios.

De Mercado

· Incremento en la competencia.

· Clientela más sofisticada y demandante.

· Innovación y diversificación en productos y servicios.

· Enfoques de Cambio en empresas de manufacturas y en empresas de servicio.

Enfoques de Cambio en Empresas de Manufacturas y en Empresas de Servicio

Orientacion a la produccion

· La planta es considerada la razón de ser del negocio.

· La orientación y el énfasis están en la manufactura de productos.

· Poca atención se da a la mercadotecnia y la planeación de productos.

· La empresa se esfuerza por reducir costos, sacrificando la calidad del producto, su desarrollo y el servicio al cliente.

· Hay una tendencia basada solo en el precio y el costo, ignorándose el valor y la competitividad.

· El rol de la organización de ventas es vender y la empresa se concreta a producir.

ORIENTACION TECNOLOGICA

· Énfasis en insumos e ingeniería per se, con poco reconocimiento de consideraciones económicas.

· El criterio de mercado es guiado por insumos y su desarrollo es inadecuado o inexistente.

· El producto se considera responsabilidad de la organización técnica, con pocos productos se pretende influir en el mercado.

· Hay tendencia a sobrevalorar la ingeniería de producto, satisfaciendo inclinaciones internas, casi siempre caprichosas, más allá de las necesidades del consumidor o sus expectativas de pago.

· Es básico desarrollar productos y las decisiones son frecuentemente tomadas entre ingeniería y manufactura, sin la participación de mercadotecnia.

· Se busca innovar sin evaluar el impacto en las necesidades de los clientes.

ORIENTACION FINANCIERA

· El énfasis está en hacer crecer el margen de utilidades.

· Los presupuestos y proyectos frecuentemente son planes de negocios.

· Ser eficiente y mejorar la efectividad son sólo unos criterios más de administración.

· Precio, costo, crédito, servicio, y otras políticas están basados en el análisis económico y en una falta de realismo de mercado.

· Los negocios no están enfocados al consumidor y el mercado pero no obstante, se consideran y cuentan.

ORIENTACION AL MERCADO

· El enfoque está en el "nicho de mercado", competidores y la distribución.

· Un sistema de inteligencia comercial monitorea el mercado y sus conclusiones tienen gran peso específico en las demás decisiones.

· Se reconoce que el cambio es inevitable, pero manejable en el campo del negocio.

· El negocio impulsa una estrategia de comercialización y negocio planificada y creativa tomando en cuenta el producto.

ORIENTACION HACIA LA CALIDAD TOTAL

· La empresa se enfoca a satisfacer los requisitos de calidad del cliente.

· Existe el compromiso de la Dirección General y de la Alta Gerencia de divulgar e infundir los valores de la Calidad Total en toda la empresa.

· Todos los empleados participan en el mejoramiento de los procesos de trabajo con el apoyo y respaldo de los niveles superiores.

· La gerencia mantiene un espíritu adaptable y abierto.

· Los sistemas administrativos propician la toma de decisiones basadas en hechos.

· Existe participación de los proveedores en para el mejoramiento conjunto de los productos y servicios.

Descargar Practica: Tipo de cambio planeado
Descargar Practica: Cambio de las personas
Descargar Practica: Cambio de situacion
Descargar Practica: Tipos de planeacion